忘記管理企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)—黑莓的致命缺陷

[導讀]黑莓對自己龐大的忠誠用戶數(shù)量自鳴得意，沒有意識到對手的生態(tài)系統(tǒng)帶來的威脅。

所以，處于激烈競爭中的我們，應(yīng)該不吭不卑，腳踏實地的務(wù)實求真。

倫敦商學院的副教授邁克爾·雅各比德斯(Michael Jacobides)在《哈佛商業(yè)評論》雜志撰文稱，黑莓的失敗在于未能管理好生態(tài)系統(tǒng)。以下為文章全文：

黑莓的故事，突顯了我們生活的競爭環(huán)境中存在的一條真理：成敗不僅關(guān)乎好產(chǎn)品、好服務(wù)或者資本結(jié)構(gòu)良好、運營得當、成本控制合理的公司。它同樣需要有效的策略來管理你的生態(tài)系統(tǒng)。

這是黑莓的失敗所在。黑莓對自己龐大的忠誠用戶數(shù)量自鳴得意，沒有意識到對手的生態(tài)系統(tǒng)帶來的威脅。如同之前的公司一樣，黑莓喪失成為市場寵兒的機會，也未能和蘋果那樣獲得互補者（如應(yīng)用開發(fā)者）的支持。

但落魄者并非注定就在價值獲取游戲中一敗涂地。通過打好手里的牌，他們可以保持住當前的位置，提出一項既能滿足終端用戶，又能約束互補者和運營商的方案。

在七月份的《哈佛商業(yè)評論》雜志稱，我們分析了行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里的價值轉(zhuǎn)移狀況。比如上世紀80年代，價值從之前的巨頭，如IBM公司轉(zhuǎn)移到行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里崛起的新秀身上，如英特爾公司和微軟公司。我們同時思考了是什么瓶頸制約了生態(tài)系統(tǒng)價值的轉(zhuǎn)移。

然后我們又思索了為什么其他的領(lǐng)域，如汽車，盡管面臨清潔能源和價值鏈的重新配置，卻一直表現(xiàn)出相當強大的穩(wěn)定性。

我們的研究揭示了是什么因素推動價值轉(zhuǎn)移。我們發(fā)現(xiàn)，成功者都積極管理公司的行業(yè)結(jié)構(gòu)，與不同層次的供應(yīng)商保持合作。而IBM的失誤在于通過一系列標準放開業(yè)務(wù)，結(jié)果導致悲劇。如今的蘋果公司嚴格控制供應(yīng)商和支持其價值分配的互補商。

解決辦法不是縱向的整合，而是通過有差別地管理方法進行控制。既要在價值鏈中保證產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶體驗，又要負責價值鏈上其他行業(yè)的替換。汽車生產(chǎn)商能夠控制行業(yè)的大部分運營，也能改善用戶體驗。

Bain & Company于20世紀90年代有個著名的論斷，它認為隨著大型供應(yīng)商控制整個行業(yè)，汽車的命運很快就會像計算機一樣。德勤再一次預(yù)測稱，隨著電動交通工具的到來，整個行業(yè)會分崩離析，價值將發(fā)生轉(zhuǎn)移。

我們不這么看。我們認為汽車行業(yè)不會重蹈計算機的覆轍。蘋果將計算機業(yè)務(wù)推銷至越來越集成化的汽車行業(yè)。縱向來說，此舉緊緊把握住供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對技術(shù)融合保持著敏銳的眼光。蘋果和黑莓不一樣，它不僅理解價值分配的重要性，而且通過管理生態(tài)系統(tǒng)獲取自己的價值。

當然，如果你是生態(tài)系統(tǒng)的王者，日子就好過一些。你要考慮的不僅是如何成功維護自己的地位，還要考慮初創(chuàng)公司會怎樣打破格局。

通過外包減輕雇員，節(jié)省資本，耐心地在食物鏈上向上爬，進而成為解決方案供應(yīng)商；或者小心經(jīng)營標準業(yè)務(wù)從而在更廣泛的市場中獲得立足點，然后招聘人才，像華為等公司一樣從組裝公司躍升為行業(yè)巨頭，這些都是保護自己的方式。

不可否認，市場策略變得越來越復(fù)雜，分析起來很容易，解決實際問題較困難。但如果每個人都清楚了推動價值轉(zhuǎn)移的因素，那么思考策略時就會更謹慎一些。

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